Uiteindelijk is governance vooral mensenwerk

Governance wordt vaak gezien als een systeem van regels, structuren en controlemechanismen. Maar in de boardroom blijken besluiten zelden zo rationeel en voorspelbaar als modellen suggereren. Volgens Tine Buyl, hoogleraar Strategy & Leadership aan Tilburg University, en Rob Blomme, hoogleraar Organisatiepsychologie aan Nyenrode Business Universiteit en bijzonder hoogleraar Verandermanagement aan de Open Universiteit, spelen persoonlijkheid, perspectieven en onderlinge spanning een minstens zo grote rol. In dit gesprek verkennen zij wat wetenschap en praktijk laten zien over besluitvorming aan de top en waarom governance uiteindelijk vooral mensenwerk is.

Blomme weet uit decennialange praktijkervaring – als manager, bestuurder en later als toezichthouder – dat governance-instrumenten en regels vaak zijn ontworpen om gedrag te sturen, maar in werkelijkheid functioneren organisaties niet als voorspelbare systemen. “Ze bestaan uit mensen op verschillende niveaus die ieder hun eigen werkelijkheid creëren, in hun eigen microkosmos leven” zegt hij. “Iedereen heeft maar een beperkt beeld van wat er speelt en dat heeft grote invloed op hoe besluiten tot stand komen.” Daardoor zijn situaties dynamisch en contextafhankelijk. Statische governance-modellen sluiten daar volgens hem vaak slecht op aan. Het idee dat je menselijk gedrag in complexe praktijken met vaste modellen kunt sturen, is hij daarom steeds meer gaan betwijfelen.

Buyl sluit zich daarbij aan, al kwam haar inzicht vooral vanuit onderzoek. Sinds de start van haar academische carrière verdiept ze zich in hoe persoonlijke waarden van leiders hun beslissingen beïnvloeden en welke gevolgen dat kan hebben voor organisaties. Daardoor zag ze hoe instrumenten als incentives niet altijd werken zoals bedoeld. “Ze zijn ontworpen om gedrag te sturen, maar in sommige gevallen versterken ze juist risicogedrag”, vertelt ze. “Bijvoorbeeld: wanneer de beloning van de CEO wordt gekoppeld aan financiële prestaties door middel van een bonus, kan dat kortetermijngedrag stimuleren dat uitsluitend is gericht op het voldoen aan de criteria voor die bonus.”

Buyl wijst erop dat veel governance-modellen zijn ontwikkeld in een tijd waarin aandeelhouderswaarde centraal stond en markten relatief stabiel waren. Bij complexe vraagstukken, zoals klimaatverandering of geopolitiek, werkt dat echter minder goed. “Er zijn vaak geen simpele indicatoren om succes te meten, terwijl bestuurders rekening moeten houden met meerdere stakeholders en langetermijneffecten.”

Blomme ziet dat organisaties daardoor proberen te navigeren in een werkelijkheid waarvoor het huidige governance-model eigenlijk niet ontworpen is. Strategie en governance zijn vaak gebaseerd op voorspelbaarheid, terwijl de werkelijkheid juist onzeker en dynamisch is. Bestuurders moeten dus opereren in een omgeving waarin controle beperkt is en onverwachte ontwikkelingen een grote rol spelen.

Volgens Blomme is het problematisch dat veel governance- en bedrijfskundige modellen uitgaan van een rationeel mensbeeld. “In werkelijkheid handelen mensen vaak impulsief en rationaliseren ze hun gedrag pas achteraf. Organisaties bestaan niet als abstract systeem,” zegt hij. “Ze bestaan uit mensen die samen proberen iets te realiseren. Als je alleen kijkt naar structuren en regels, mis je hoe gedrag, percepties en interacties besluitvorming werkelijk beïnvloeden.” Hij noemt het met een glimlach ‘het geklungel van mensen’, maar juist dat bepaalt hoe organisaties in de praktijk functioneren.

Buyl benadrukt hetzelfde punt vanuit haar onderzoek naar leiderschap. Bestuurders proberen vaak rationele beslissingen te nemen, maar hun keuzes worden beïnvloed door hun ervaringen, waarden, kennis en persoonlijkheid. Dat bepaalt welke informatie ze zien en hoe ze die interpreteren. “De persoon aan de top heeft daardoor veel invloed op de koers van een organisatie,” zegt ze. “Wanneer governance uitsluitend als systeem wordt bekeken, blijven die menselijke factoren onderbelicht.”

Blomme vult aan dat systemen en regels soms zelfs botsen met menselijke motivatie. “Veel governance-instrumenten proberen gedrag te controleren, terwijl mensen in topposities geselecteerd zijn op autonomie en initiatief. Daardoor proberen ze soms juist aan controlemechanismen te ontsnappen. Bovendien worden regels vaak opgesteld in een bepaalde context, terwijl die context voortdurend verandert.” Uiteindelijk draait governance volgens hem dus ook om het oordeel en de verantwoordelijkheid van de mensen die ermee werken.

In boardrooms speelt spanning een grotere rol dan vaak wordt erkend, vertelt Blomme. “Bestuurders proberen spanning meestal te verminderen, omdat die stress en onzekerheid oproept. Tegelijkertijd is er bijna altijd sprake van informatie-asymmetrie: verschillende mensen beschikken over verschillende informatie en perspectieven. Dat maakt besluitvorming complex en soms ongemakkelijk.”

In de praktijk is het niet eenvoudig om die spanning te verminderen, vertelt Blomme, omdat boardrooms onder druk staan van belangen, rollen en verwachtingen. Toch kan spanning juist waardevol zijn, benadrukt hij. “Botsende perspectieven helpen om beter te begrijpen wat er werkelijk speelt. Wanneer spanning niet meteen wordt weggedrukt maar onderzocht, kan dat leiden tot rijkere oordeelsvorming.”

Buyl ziet hetzelfde: “Tegengas krijgen of conflict ervaren voelt voor veel mensen ongemakkelijk.” Toch kan spanning ook productief zijn, zegt ze, omdat het verschillende perspectieven zichtbaar maakt. “Door spanning niet meteen weg te nemen maar juist te verkennen, kun je beter begrijpen wat er speelt,” zegt ze. “Tegelijkertijd is dat sterk afhankelijk van de context en van de persoonlijkheid van leiders: geven zij ruimte aan dat soort gesprekken? De druk van de korte termijn maakt het vaak lastig om daar daadwerkelijk tijd voor te nemen.”

Volgens Blomme is openheid in de boardroom een belangrijke factor om op een goede manier met de spanning in de boardroom om te gaan. Maar die openheid is niet vanzelfsprekend, door de verschillende belangen en verantwoordelijkheden die met elkaar aan tafel zitten. “Portefeuilles en externe druk kunnen bestuurders juist tegenover elkaar zetten. Tegelijk kan het bespreken van dilemma’s en spanningen helpen om beter te begrijpen wat er speelt en samenwerking te versterken – mits er ruimte is voor dialoog en reflectie.”

Buyl herkent zich in dat beeld: open gesprekken over twijfel en dilemma’s zijn niet vanzelfsprekend in de boardroom. Context, machtsverhoudingen en persoonlijkheden spelen daarin een grote rol, vertelt ze. “Of zulke gesprekken plaatsvinden, hangt sterk af van de houding van leiders en de ruimte die zij geven aan verschillende perspectieven. Uit ons onderzoek bleek dat de aanwezigheid van mensen in de board of directors – in Nederland: de Raad van Commissarissen – die onafhankelijkheid combineren met (sector-)expertise, ervoor kan zorgen dat risicogedrag van de CEO ingeperkt wordt.”

Initiatieven als Verdiepte Governance proberen juist die menselijke kant van besluitvorming meer zichtbaar te maken, vertelt Buyl. “Ze helpen bestuurders om te erkennen dat governance niet alleen over structuren gaat, maar ook over hoe mensen denken en handelen.” Het symposium ‘Inside-Out Transition in the Boardroom’, georganiseerd door Verdiepte Governance, liet volgens haar zien dat veel deelnemers zich bewust worden van die dimensie en het belangrijk vinden om daarover in gesprek te gaan.

Blomme merkt dat deelnemers na deelname aan Verdiepte Governance vaak anders naar hun eigen rol kijken. “Het gesprek verschuift van regels en structuren naar de mensen en dynamiek achter besluiten. Sommigen proberen die inzichten bewust in hun eigen praktijk toe te passen; anderen besluiten zelfs om een organisatie te verlaten wanneer hun waarden te veel botsen met de manier waarop er wordt gewerkt.”

Voor de toekomst hoopt Buyl dat governance zich ontwikkelt richting een breder paradigma van leiderschap. Niet alleen sterke, dominante leiders met een duidelijke visie, maar ook leiders die empathie tonen, verbinding zoeken en ruimte geven aan verschillende perspectieven.

Blomme hoopt op een vergelijkbare verschuiving. ‘Als we blijven proberen veranderingen door te voeren binnen dezelfde oude logica, zal er weinig veranderen. Er is een nieuw tijdperk nodig waarin governance meer draait om een diepere manier van kijken naar besluitvorming en verantwoordelijkheid. Ik hoop dat we aan het begin van dat nieuwe tijdperk staan.’