De kracht van taal in de boardroom

Governance wordt vaak gezien als een geheel van structuren, modellen en controlemechanismen. Maar in tijden van fundamentele maatschappelijke transities schiet die benadering tekort. Volgens Patrick Nullens, hoogleraar ethisch leiderschap, en Angela Stoof, transitiepsycholoog en auteur, vraagt deze tijd om een diepere vorm van governance. Een vorm waarin niet strategie en systemen centraal staan, maar juist de mens, de binnenwereld en de taal waarmee we betekenis geven aan verandering.

Stoof stelt dat de huidige tijd vraagt om een andere manier van kijken naar leiderschap. “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk,” zegt ze, verwijzend naar een uitspraak van Jan Rotmans. Ze benoemt vraagstukken zoals: hoe kunnen we leren leven binnen de grenzen van de aarde? Daarmee doelt ze op fundamentele uitdagingen rond duurzaamheid en rechtvaardigheid, zoals het respecteren van ecologische draagkracht en het herinrichten van economie en samenleving op een manier die ook op lange termijn houdbaar is. Tegelijk ziet ze dat er iets wezenlijks op het spel staat: “Mijn grootste zorg is dat we elkaar kwijtraken in het werken aan die vraagstukken. Leiderschap vraagt om menselijkheid en het vermogen om de ander te blijven zien, juist in onzekere tijden.”

Nullens benadert deze ontwikkeling vanuit zijn achtergrond in de ethiek. Hij zag lange tijd dat leiderschap en organisatiestudies enerzijds en sociale en ecologische ethiek anderzijds gescheiden werelden waren. “Dat waren bubbels die niet met elkaar in gesprek gingen,” vertelt hij. Juist die scheiding riep bij hem vragen op over hoe besluitvorming en verantwoordelijkheid eigenlijk georganiseerd zijn. Geleidelijk verschoof zijn aandacht van leiderschap naar governance, toen hij zag dat juist in raden van toezicht belangrijke fouten en blind spots ontstonden. “Ik ging mij afvragen: wie beschermt de leider? Wie corrigeert deze persoon? Wie bepaalt wat we succesvol vinden? Welke rol krijgen de samenleving en de komende generaties?”

Waar leiderschap zich richt op het beïnvloeden van mensen richting een doel, gaat governance volgens Nullens over een andere laag. “Het gaat over strategie, lange termijn en controle op de leiding.” Governance is een ‘groepsgebeuren’, vertelt Nullens, en speelt zich bijvoorbeeld af in een raad van toezicht of raad van commissarissen, waar gezamenlijk wordt bepaald wat goed handelen is en wanneer leiders succesvol zijn.

Stoof ziet dit onderscheid als een belangrijke aanvulling op haar werk. “Het laat zien dat leiderschap niet losstaat van de context waarin het plaatsvindt. Governance bepaalt mede welke ruimte er is voor andere keuzes en nieuwe vormen van leiderschap. Daarmee wordt duidelijk dat verandering niet alleen bij de leider ligt, maar ook bij de structuren en dynamieken daaromheen.”

Veel bestaande governancemodellen gaan uit van voorspelbaarheid en maakbaarheid. Volgens
Stoof sluit dat niet aan bij de realiteit van transities. “Een transitie is niet-lineair en niet stuurbaar.” Ze verwijst naar de X-curve, een bekend transitiemodel dat laat zien hoe er in een transitie tegelijkertijd iets afsterft én iets nieuws ontstaat. Dat helpt om de complexiteit te begrijpen, maar kan ook de illusie wekken dat we grip hebben, vertelt ze. Ze gebruikt het beeld van een rivier om die dynamiek te duiden: een rivier laat zich niet volledig controleren of voorspellen, maar is voortdurend in beweging en verandert door de omstandigheden. Je kunt er als leider niet boven staan om te sturen, maar maakt er zelf deel van uit en moet leren meebewegen met wat zich aandient. Leiders worden in die context uitgenodigd om aanwezig te zijn, te luisteren en te observeren wat zich ontvouwt. Het gaat om ruimte bieden voor wat nog niet vastligt.

Nullens ziet dat organisaties juist geneigd zijn om complexiteit te reduceren tot oplosbare problemen. “Maar,” zegt hij, “de realiteit is dat deze vraagstukken vaak niet oplosbaar zijn. In plaats van duidelijke keuzes of definitieve antwoorden gaat het om blijvende tegenstellingen, zoals zorg die enerzijds betaalbaar moet zijn en anderzijds duurzaam. Deze paradox vraagt niet om controle, maar om het vermogen om continu te bewegen tussen belangen, spanning te verdragen en het gesprek open te houden.”

Die beweging tussen tegenstellingen speelt zich niet alleen buiten ons af, maar juist ook vanbinnen. Toch kijken organisaties volgens Stoof vaak van buitenaf naar verandering. “Alsof je met een witte jas en een klembord naar de werkelijkheid kijkt.” Dat biedt overzicht, maar creëert ook afstand. In werkelijkheid ben je zelf onderdeel van wat verandert: “Je bent deel van het oude dat verdwijnt en van het nieuwe dat ontstaat.” Dat betekent dat leiders en bestuurders zelf op het spel komen te staan. In de tussenruimte tussen oud en nieuw (‘liminaliteit’) ontstaat vaak behoefte aan houvast, veiligheid en belonging. Transities worden daarmee persoonlijk en soms ongemakkelijk. Volgens Stoof is juist dat ongemak essentieel om verandering mogelijk te maken.

Nullens sluit daarop aan met het idee van een ‘inside-out transitie’. Hij ziet dat veel organisaties blijven hangen in externe aanpassingen, zoals regels en rapportages. De externe druk van samenleving en regelgeving wordt verhoogd, en dat is een goede zaak. “Maar zolang mensen zichzelf buiten beeld houden, verandert er weinig.” Echte beweging ontstaat pas wanneer bestuurders zich persoonlijk verhouden tot de vraagstukken. “Dan verschuift het van rol naar mens.”

Die verschuiving heeft ook gevolgen voor de manier waarop we spreken. Taal is volgens Stoof niet neutraal: woorden dragen impliciete aannames en mensbeelden met zich mee. Ze wijst op het veelgebruikte begrip ‘prikkel’. “We moeten de juiste prikkel geven, klinkt het vaak in organisaties. In dat soort taal ligt het idee besloten dat mensen voorspelbaar reageren op externe impulsen en dus gestuurd kunnen worden. Maar door het gebruik van dit soort taal maak je iemand als het ware tot object, in plaats van gelijkwaardige gesprekspartner.”

In de context van transities schiet dat mensbeeld tekort, vertelt Stoof. Juist in complexe veranderprocessen is dat problematisch, omdat deze vragen om samenwerking, wederzijds begrip en erkenning. Daarom vraagt een transitie volgens Stoof om ‘liminale taal’: taal die recht doet aan menselijke processen en behoeften in de tussenruimte. In plaats van zekerheid en controle te suggereren, schept deze taal ruimte voor twijfel en ambiguïteit, maar ook voor verrassing en inspiratie. Liminale taal helpt om de switch te maken van ‘doen’ naar ‘zijn’ en nodigt uit tot gezamenlijk zoeken, in plaats van snelle oplossingen. Daarmee ondersteunt taal niet alleen het begrijpen van transities, maar ook het daadwerkelijke doormaken ervan.

In de boardroom is taal vaak zakelijk, direct en gehaast, ziet Nullens. Tegelijk zijn er veel impliciete routines en aannames. Bestuurders hebben vaste manieren van spreken ontwikkeld, die zelden ter discussie staan. In het programma Verdiepte Governance worden die patronen doorbroken door andere vragen te stellen. “De manier waarop een vraag wordt gesteld, stuurt hoe mensen naar een situatie kijken.” In zijn werk met commissarissen ziet hij dan ook dat andere vragen leiden tot andere gesprekken, bijvoorbeeld vragen naar motivatie, waarden en betekenis. “Ik vraag dan aan ze: voeren jullie dit soort gesprekken wel eens met elkaar? En dan hoorde ik iemand zeggen: ‘ja, daar spreken we wel over, maar aan de bar.’ Dan adviseer ik: bespreek volgende keer eens de cijfers aan de bar en de echte vragen in de boardroom.”

Andere vragen stellen lijkt eenvoudig, maar blijkt vaak lastig. Het vraagt om reflectie op diepere drijfveren. Volgens Nullens leidt dat tot waardevolle inzichten. “Mensen zeggen dat ze woorden krijgen voor wat ze al voelden, maar nog niet konden uitspreken.” Stoof ziet dat taal daarmee een voertuig wordt van verandering. “We hebben nieuwe woorden nodig om nieuwe werkelijkheden te begrijpen en andere keuzes te maken. Taal schept in zekere zin de werkelijkheid.”

Beide geïnterviewden zien een beweging richting meer verdiept leiderschap en verdiepte governance. Stoof ziet dat in tijden van crisis nieuwe vormen ontstaan van leiderschap die minder draaien om controle of technieken, en meer om mens-zijn: aanwezig kunnen blijven in onzekerheid, de ander werkelijk zien en ruimte houden voor wat zich nog moet ontvouwen. “Het gaat niet over kennis of technieken, maar over mens zijn.” Ze spreekt over momenten van leiderschap waarin iets wezenlijks zichtbaar wordt. Nullens ziet een vergelijkbare ontwikkeling in governance. “Er komt meer aandacht voor de mens achter de rol.” Hij verwijst naar inzichten uit deep ecology, waarin wordt gesteld dat echte verandering niet alleen uit systemen komt, maar uit een andere manier van kijken en leven.

Samen schetsen zij een perspectief waarin governance niet alleen gaat over structuren, maar over hoe mensen zich verhouden tot elkaar en tot de wereld. Juist daarin ligt de uitnodiging voor
bestuurders. Om niet alleen anders te sturen, maar vooral anders te kijken, op een nieuwe manier te spreken en mensgericht te handelen.