Het moet in de boardroom meer over de mensen gaan, en minder over de functie

Allebei zijn ze ervaren bestuurder in de schoonmaaksector bij een familiebedrijf. Toch ontmoeten ze elkaar bij dit interview pas voor het eerst: Esmée Ficheroux is lid van de Raad van Bestuur van Total Care (moedermaatschappij van schoonmaakbedrijf CSU, thuiszorgorganisatie Tzorg en particulier schoonmaakbedrijf Zizo); Ton Goedmakers is 3^e generatie CEO van Vebego. Er is nog een overeenkomst: ze zijn beiden betrokken bij het ‘Verdiepte Governance’-project. Ficheroux nam deel aan de Community of Practice leergang 2024; Goedmakers is verbonden aan de Community of Learning met alumni vanuit het voorgaande ‘Ongemak in de Boardroom’-project. In dit interview gaan ze in gesprek over de kracht van familiebedrijven bij de transitie naar een duurzamere en meer menswaardige economie. Ook vertellen ze over hun deelname aan Verdiepte Governance en de uitdagingen voor ‘hun’ schoonmaaksector.

Het zijn bijzondere tijden. Hoe kijken jullie daarnaar?

Ton Goedmakers: “Het valt me op dat het morele kompas snel kan omdraaien. Vóór de oorlog in Oekraïne was het de vraag of je als organisatie wel zou moeten werken voor de wapenindustrie. Dat is helemaal omgeslagen; je lijkt het haast te moeten doen. Zo’n verandering is best bijzonder. ‘Blijf je verbazen’ is niet voor niets 1 van de 7 good practices voor besturen en toezichthouden in de nieuwe economie.”

Esmée Ficheroux: “Ik vind het inderdaad wonderlijk hoe snel het morele kompas kan omdraaien. Daarbij is het belangrijk om bij veranderingen flexibel te zijn en jezelf niet in te graven. Om jezelf af te vragen of te vragen of je een kamp moet kiezen.”

Goedmakers: “Veel mensen zijn nu vooral tégen iets. Maar daar ga je niet van vooruit.”

Ficheroux: “Ik wil niet ergens tegen zijn, maar juist ergens vóór. Pas dan komen we samen verder.”

Is de transitie naar een menswaardige, duurzame economie volgens jullie eenvoudiger in een familiebedrijf?

Ficheroux: “Ik denk dat het zeker makkelijker is. Maar ik ben in het familiebedrijf niet zelf de familie. Hoe zie jij dat, Ton?”

Goedmakers: “Ik denk het ook. In een familiebedrijf heeft de aandeelhouder een gezicht, terwijl die bij een beursgenoteerd bedrijf meer op afstand staat. Natuurlijk moet een familiebedrijf ook geld verdienen. Maar de basisfilosofie ligt wel dichter bij het gedachtegoed van bijvoorbeeld Verdiepte Governance.”

Ficheroux: “Naar mijn idee speelt de langetermijnfocus ook een belangrijke rol. Bij familiebedrijven is er meer ruimte voor maatschappelijke winst, voor medemenselijkheid. Net als in een gezin: onvoorwaardelijke langetermijnliefde.”

Goedmakers: “Je kunt daar veel verschillende termen aan hangen; zelf spreken we al heel lang over het Rijnlands model. Daarmee bedoel ik: rekening houden met elkaar. De insteek is niet winnen versus verliezen, maar samen vooruitkomen. Bij ons op kantoor hangt een tegeltje: ‘Alleen ga je sneller, samen ga je verder.’ Daar geloof ik in, ook al is het een cliché. Als familiebedrijf moet je ervoor zorgen dat je er samen uitkomt.”

Ficheroux: “Onze bedrijven strijden allebei voor de basis van de samenleving. Daar hebben wij ook een verantwoordelijkheid in.”

Goedmakers: “Ik vind het mooi dat wij daar in onze business iets in kunnen betekenen. Ten eerste door mensen een baan te bieden. Maar daarnaast geven allebei onze organisaties meer dan een baan aan mensen. Bijvoorbeeld hulp om uit de schulden te komen of hulp om de taal te leren. Daarom ben ik blij dat mijn opa ooit met dat schoonmaken is begonnen. Nu kan ik met mijn morele kompas in dit familiebedrijf iets betekenen.”

Ficheroux: “Wat we doen, heeft rechtstreeks invloed op mensen en hun gezinnen. Neem bijvoorbeeld het overschakelen naar dagschoonmaak. Dus niet ’s ochtends om 6 uur schoonmaken als er nog weinig OV rijdt, of ’s avonds laat. Overdag ben je onderdeel van de organisatie waar je schoonmaakt: je wordt gezien. En mensen nemen overdag eerder de fiets. Daar zit ook een duurzaamheidsaspect in: niet met de auto. Door zulke veranderingen kunnen we een keten op gang brengen.”

Wat is jullie bijgebleven van jullie deelname aan het Verdiepte Governance-project?

Ficheroux: “Hoe je mensen kunt bevragen en daarin kunt variëren. Je kunt je vragen bijvoorbeeld rationeel, emotioneel of hoopvol insteken. Dat vond ik een mooi inzicht. Zeker omdat veel thema’s die we in de boardroom bespreken gevoelig kunnen liggen.”

Goedmakers: “Ik vond de zangsessie waarin we met de hele groep gingen zingen een bijzondere ervaring. Dat is écht het ongemak opzoeken. Tegelijk maak je verbinding met elkaar, en volg je elkaar. Ook in de boardroom moet je bereid zijn je ongemakkelijk te voelen. Eigenlijk moet je soms een beetje gek zijn om dat te doen. Bestuurders en commissarissen hebben dingen lang op dezelfde manier gedaan; dat is hoe je succesvol bent geworden. Die werkwijze is hardnekkig en heeft tijd nodig om het te veranderen. Het sterkte mij bij Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance dat mensen voorop willen lopen om veranderingen teweeg te brengen.”

Ficheroux: “Mooi dat jij het zingen relateert aan ongemak. Er is nu een 8^e good practice bijgekomen: we-ness. Daar past dit goed bij. Even uitzoomen: we doen dit wel sámen. Het mooie aan mijn deelname vond ik de persoonlijke groei: wat kan ik nog benutten? Voor mezelf, mijn omgeving. Maar ook door bij te dragen aan de wetenschap. In onze sector zijn we veel praktisch bezig. Daarom vond ik dit een mooie stretch.”

Goedmakers: “Het was inderdaad een stretch. Ik nam deel aan Verdiepte Governance om dingen ter discussie te stellen. In de dagelijkse praktijk moet ik veel beslissingen nemen en kan ik niet overal uitgebreid over nadenken. Dat is best een uitdaging.”

Ficheroux: “Voor mij ook. Maar alleen door je te laten raken kom je in de verdieping. We werken allebei voor een grote organisatie en hebben veel verantwoordelijkheden. Een inzicht dat ik ook bij Verdiepte Governance heb opgedaan, is dat ik soms even moet stilstaan. Je kunt in het tempo zitten van besluiten nemen, maar soms moet je je innerlijke stem ruimte geven. Dat kan ongemakkelijk zijn, als de boardroom of de organisatie door wil. Neem een onderwerp als kunstmatige intelligentie. Daar ben ik niet bang voor. Ik wil kijken hoe het de medewerker kan helpen, en hoe kunnen we het daarna opschalen? Maar er zijn terechte tegengeluiden. Dan moet je met elkaar even stilstaan om een besluit te nemen.”

Wat is volgens jullie de grootste uitdaging in de schoonmaaksector?

Ficheroux: “De arbeidsmarkt: vergrijzing en verkrapping. Maar wij kunnen als sector onderdeel van de oplossing zijn. Het is dus niet alleen een probleem. Veel van onze mensen willen bijvoorbeeld wel wat meer werken. We moeten meer samendoen. Schoonmaken en facilitair beheer bijvoorbeeld combineren. Dat houdt me bezig, want hoe los je dat op?”

Goedmakers: “Er is onbenut potentieel en wij zijn de springplank om dat te benutten. Wel zitten er nog onmogelijkheden in de wet- en regelgeving als mensen nét wat andere werkzaamheden zouden gaan doen. Bijvoorbeeld vanwege de cao’s. Nederland is best ingewikkeld op dat vlak. We hebben de krapte daarom ook gedeeltelijk zelf gecreëerd. We zijn best rebels, maar als groot bedrijf kun je het je niet permitteren om je niet aan de regels te houden.”

Ficheroux: “Je moet deugen als bedrijf, maar dan moeten de regels ook deugen.”

Goedmakers: “We moeten over grenzen heenstappen, want anders verandert er niets. Daarvan heb ik wel geleerd door mijn deelname aan Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance. Tijdens de energiecrisis werden we door de Belastingdienst op de vingers getikt omdat we folie uitdeelden aan medewerkers om energie te besparen. Daar zouden we 80% belasting over moeten betalen. Daarom zijn we ermee gestopt. Ik snap waar het vandaan komt, maar het schiet door. Als zoiets weer zou gebeuren, zou ik dat nu anders aanpakken. Ik zou er een politiek thema van maken en mijn hoofd boven het maaiveld uitsteken. Daar heeft mijn deelname aan Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance zeker bij geholpen.”

Ficheroux: “Dat is een mooi voorbeeld. Wij hadden iets vergelijkbaars met het geven van een fiets aan medewerkers. Je mag een emmer geven en zelfs een robot aanschaffen om schoon te maken, maar een fiets om naar het schoonmaken te gaan wordt fiscaal belast. Waarom is dat niet hetzelfde als een emmer? Een fiets is ook nog eens goed voor de duurzaamheid!”

Goedmakers: “We moeten daarbij samen optrekken.”

Ficheroux: “Inderdaad!”

Wat is jullie hoop voor de toekomst van de boardroom?

Ficheroux: “Ik hoop dat boardroomleden meer geraakt durven worden. En dat ze meer op zoek gaan naar de kracht van verschillen, in plaats van meteen naar de common ground.”

Goedmakers: “Het moet meer om de mensen draaien, en minder om hun functie.”

Ficheroux: “Móói! Daar sluit ik mij bij aan.”