Nieuw leiderschap en governance begint bij andere aandacht

Leiderschap: Kennen, dienen en vertrouwen

We leven in een tijd waarin de economie en onze manier van samenleven in een democratische en zorgzame maatschappij ingrijpend veranderen. Deze paradigmaverschuivingen brengen onzekerheid, ongemak en spanningen met zich mee. Ethisch leiderschap betekent niet simpelweg het bevestigen van de status quo, of om ‘braaf’ zijn. Het vraagt om morele moed: om te streven naar menselijk welzijn binnen de grenzen van onze planeet, en samen te bouwen aan rechtvaardige instituties.

 

In mijn oratie in 2021 sprak ik over “leiden met een hart dat ziet”.[i]

Deze nadruk op anders zien wil ik hier verder verkennen met het thema ‘aandacht’. In dat kader wil ik ook aansluiten bij de drie kernwaarden van Frits Goldschmeding: “Kennen, dienen en vertrouwen.” [ii]   Vanmiddag wil ik focussen op het eerste element van de drieslag: “kennen”, dat voorafgaat aan “dienen” en “vertrouwen”. Dit is een logische volgorde: je wilt immers niet onkundig of onwetend dienen, en gebrek aan kennis wekt geen vertrouwen. In de deugdenethiek van filosofen als Plato, Aristoteles en Cicero staat wijsheid altijd aan de basis van andere deugden. Moed, bijvoorbeeld, heeft alleen waarde wanneer het samengaat met wijsheid; roekeloze moed is gevaarlijk en helpt niemand. Zonder wijsheid is ook rechtvaardigheid niet mogelijk. Maar het omgekeerde is net zo belangrijk: door te dienen en te vertrouwen, vergaar je juist nieuwe kennis. De praktijk van dienen en de houding van vertrouwen openen nieuwe inzichten en ervaringen, waardoor je kennis zich verder kan ontwikkelen.

 

We streven naar een economie die oog heeft voor het belang van de ander, de toekomst van onze planeet, en de nieuwe wegen die we samen zoeken, nieuwe kennis. Om dit concreter te maken, neem ik het project “Ongemak in de Boardroom”, nu in fase 2 “Verdiepte Governance” als casus. De kennis waarover ik wil spreken, brengt zowel ‘ongemak’ als ‘verdieping’ met zich mee. Over het belang van de andere twee begrippen voor ethisch leiderschap, dienen en vertrouwen, mag u me later nog eens terugvragen.

 

In dit kader wil ik graag ESG (Environmental, Social, and Governance) onder de aandacht brengen, dat juist vraagt om nieuwe vormen van kennis. De vraag is: welke kennis hebben we hiervoor nodig? Dit is cruciaal voor echte vooruitgang. Recent internationaal onderzoek van Heidrick & Struggles en INSEAD toont aan dat grote maatschappelijke vraagstukken nog steeds onvoldoende aandacht krijgen in bestuurskamers. Ongeveer 70% van de bestuurders en commissarissen erkent de groeiende maatschappelijke en ethische druk, en ziet het belang van lange termijn waardecreatie. Maar slechts 30% voelt zich in staat om deze uitdaging aan te gaan. [iii]

 

Te veel ‘kennen’, te weinig ‘aandacht’

De afgelopen eeuw heeft een ware kennisexplosie teweeggebracht. Met steeds meer specialisaties en kennissilo’s weten we “veel over weinig” en “weinig over veel”. Buckminster Fuller, architect en futurist, stelde dat menselijke kennis zich in een steeds sneller tempo verdubbelt. Tot 1900 gebeurde dit eens per eeuw, halverwege de 20e eeuw al elke 25 jaar, en rond 2020 verdubbelde kennis in sommige velden zelfs elke 12 uur. [iv] Dit komt door innovaties als de microchip, het internet, en nu ook kunstmatige intelligentie en big data. Innovatie groeit enorm: het aantal jaarlijkse patenten steeg in de afgelopen 50 jaar van 50.000 naar meer dan 325.000. We ervaren dagelijks een tsunami aan data en informatie, en het probleem is niet het gebrek aan kennis—het is het gebrek aan aandacht.

 

Hier komt de omslag: Nobelprijswinnaar Herbert Simon waarschuwde al in 1971 dat “een overvloed aan informatie leidt tot een tekort aan aandacht”. Aandacht is de echte flessenhals. Simon noemde dit de “attention economy”.[v]  Economie gaat over schaarste: schaarste aan woningen, voedsel, geld. Maar wat is er schaars aan kennis? Juist: aandacht. De markt strijdt niet meer om kennis, maar om onze aandacht. Kennis is er volop, maar door de overvloed ontstaat er een tekort aan aandacht.

 

Als we nadenken over kennis die voorafgaat aan dienen en vertrouwen, wil ik stilstaan bij aandacht—en bij de vormen van kennis die ons als leidinggevenden aandachtig maken. Aandacht gaat over selectie: waarnemen wat echt belangrijk is en daar tijd voor maken, ten koste van andere zaken. Het is een bewuste keuze, net zoals leiderschap draait om het effectief inzetten van onze schaarse aandacht.

 

In het project Verdiepte Governance richten we ons daarom niet alleen op het vergaren van nieuwe technische kennis, maar vooral op hoe we de aandacht kunnen verleggen naar wat al aanwezig is. Hoe we onze persoon beter verbinden met onze rol. Hoe we als leiders aandachtiger kunnen zijn en daarmee sterker, wijzer leiderschap ontwikkelen.

 

Te eenzijdig kennen

Tijdens de ontwikkeling van kennis hebben we vaak een beperkte kijk gehanteerd en wetenschap gereduceerd tot het model van de natuurwetenschappen. Dit geldt ook voor velden als economie en bestuurskunde. Veel auteurs hebben deze kennisreductie van het modernisme al uitgebreid besproken.[vi] Frits Goldschmeding verwees in dit verband graag naar de calvinistische filosoof Herman Dooyeweerd (1894-1977). Dooyeweerd bekritiseerde de neiging van de moderne wetenschap om de werkelijkheid te reduceren tot slechts één van haar aspecten. Vaak werd geprobeerd om complexe verschijnselen te verklaren vanuit één enkel perspectief—of dat nu economisch, biologisch of psychologisch was. Goldschmeding benadrukte juist dat wetenschap al deze facetten zou moeten omarmen, van het economische tot het sociale, psychische en spirituele.

 

Ik kom nog terug op dit soort instrumentele rationaliteit van de laatmoderne periode. Hoewel deze eenzijdige benadering ons veel welvaart heeft gebracht, heeft het ons ook in een tunnelvisie gevangen. We blijven geloven dat meer van dezelfde soort technische kennis ons zal redden, terwijl we nu harde grenzen bereiken: de wereld polariseert, democratieën staan onder druk, waarheid wordt schaars, de kloof tussen arm en rijk blijft groot, en we vernietigen onze planeet.

 

Het nieuwe leiderschap is gebaseerd op een bredere én diepere vorm van kennen. Meer en dieper: het lijkt een tegenstelling, maar dat is het niet. Breder kennen betekent inzicht hebben in complexe, maatschappelijke en ecologische vraagstukken, terwijl dieper kennen vraagt om een dieper begrip van menselijke waarden, ethiek en intrinsieke motivatie. Deze combinatie zal cruciaal zijn voor onze toekomst.

 

Project: Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance

Het project ‘Ongemak in de Boardroom’ en het daaropvolgende ‘Verdiepte Governance’ richt zich op het ontwikkelen van nieuwe kennis, maar vooral op het bevorderen van een nieuwe vorm van aandacht. De kern van dit initiatief is de overtuiging dat de transitie naar een nieuwe economie niet enkel kan worden afgedwongen door externe druk vanuit de samenleving of overheid. Het draait niet alleen om nieuwe rapportages, aangepaste codes en principes, of het analyseren van gevolgen. Hoewel externe druk een rol speelt, ligt onze focus op een ‘inside-out’-benadering: verandering van binnenuit, gedreven door een intrinsiek gevoel van verantwoordelijkheid. We willen de kloof dichten tussen de persoonlijke overtuigingen van bestuurders en de rol die ze vervullen, vaak ingeperkt door aandeelhoudersbelangen. Die kloof overbruggen brengt ongemak met zich mee, maar juist dit ongemak leidt tot verdieping.

 

Het project Verdiepte Governance biedt een concreet zesfasenplan. Het is een gezamenlijk proces, meestal uitgevoerd in twee groepen: executives (CEO’s) en non-executives (commissarissen). De eerste fase richt zich op het ervaren van verantwoordelijkheid, gevolgd door exploratief denken in de tweede fase. Daarna verdiepen we ons in ethiek, wat wij “morele slimheid” noemen, vervolgens verbinding, en tot slot integratie. In elke fase introduceren we wetenschappelijke theorieën, de zogenaamde “sensitising concepts”, die reflectie en discussie aanmoedigen. Deze theorieën worden toegelicht door mijzelf en collega Rob Blomme van Nyenrode. [vii]

 

Het project draait om co-creatie. De 40 deelnemers, afkomstig uit uiteenlopende sectoren, zijn uiterst capabel, en hun inbreng is cruciaal voor de ontwikkeling van het model. Dit participatieve actie-onderzoek geeft ons de kans om gezamenlijk verschillende cycli door te lopen, nieuwe kennis te genereren en onze governance-aanpak aan te passen aan de uitdagingen van deze tijd. Alle gesprekken, inclusief de kleine groepssessies, worden opgenomen, getranscribeerd en vormen vertrouwelijke data voor het project en bijbehorende promotieonderzoeken. Het is een diepgaand en langdurig proces, maar we zien de impact groeien.

 

Daarnaast werken we aan het opbouwen van relaties met diverse opleidingen voor toezichthouders en hebben we een breder netwerk van collega-wetenschappers. Deze verbindingen leveren unieke input en verrijken het project en verhogen de impact.

 

Integrale kennisontwikkeling en exploratief denken

Wanneer we terugkeren naar het thema van ‘kennis’ als basis voor dienen en vertrouwen, moeten we verder kijken dan het gebruikelijke reductionistische model. Wat we zoeken, is een kennis die gericht is op het welzijn van anderen, voortkomend uit een holistische visie op de mens en op de breedte van exploratieve kennisontwikkeling.  Deze diepere alsook bredere benadering zou de boardrooms moeten doordringen, zodat het beter aansluit bij een economie waarin het belang van de ander centraal staat. Het leidt tot andere aandacht, andere prioriteiten.

 

In feite is dit niets nieuw, maar een herontdekking van oude wijsheden. Aristoteles onderscheidde al drie vormen van kennis: techné (praktische kennis), epistèmè (theoretische kennis) en phronesis (praktische wijsheid). Ik wil hier een vierde vorm aan toevoegen: gnosis, oftewel transcendentale kennis. De uitdaging ligt in de integratie van deze vier vormen op het gebied waar wij als leiders of toezichthouders opereren. Deze integratie verlegt onze aandacht, en het gebrek eraan is vaak ethisch problematisch. Laat me ze kort toelichten:

 

Techné, de meest toegankelijke vorm, richt zich op het ‘hoe’. Hoe voer ik mijn taken uit? Hoe navigeer ik van A naar B? In de boardroom gaat dit over technische kennis: rapportages, planningen en de toepassing van governancecodes. Deze praktische vaardigheden zijn vaak gericht op risicobeperking en efficiëntie, met de nadruk op doelen, strategieën en indicatoren. Denk bijvoorbeeld aan kennis over dubbele materialiteit bij CSRD. De nadruk op stakeholdersbelangen vereist nieuwe technische kennis, en er is een explosieve groei in het aanbod van consultancybureaus die hierin voorzien. [viii]  Verdiepte Governance richt zich echter niet direct op deze technische kennis, maar vormt eerder een aanvulling of fundering. Er is nieuwe kennis nodig om andere vragen te stellen, andere prioriteiten te agenderen, en om persoonlijke waarden effectiever te communiceren.

 

Epistèmè, of wetenschappelijke kennis, gaat dieper. Het probeert de oorzaken en achtergronden van verschijnselen te doorgronden. In plaats van direct handelen, richt deze vorm van kennis zich op het begrijpen van wat er gebeurt en waarom. Dit is cruciaal voor het aanpakken van complexe problemen zoals klimaatverandering en verlies aan biodiversiteit. Het lange-termijndenken dat nu nodig is, steunt op nieuwe wetenschappelijke inzichten over de werking van onze planeet, het antropoceen, en de interdependentie tussen economie, natuur en sociale rechtvaardigheid. Bestuurders die vanuit bredere belangen en een lange-termijnvisie denken, hebben vaak behoefte aan deze bredere kennisbasis. Dit kan ongemak veroorzaken, omdat wetenschappelijke kennis soms eerder als hinderlijk dan praktisch bruikbaar wordt ervaren. Toch zijn het juist de wetenschappelijke feiten rondom bij voorbeeld klimaat die onze aandacht opeisen.

 

Phronesis, oftewel praktische wijsheid, draait om moreel oordeelsvermogen en is nauw verbonden met ervaring. Het gaat om het bewustzijn van wat goed, waar en rechtvaardig is. Concreet vertaald: wat is het doel van de onderneming, en hoe draagt het bij aan een betere wereld? Hoe sluit dit aan bij mij als persoon? Wijsheid vereist oefening, is contextgebonden en helpt leiders om in onzekere situaties weloverwogen beslissingen te nemen, vaak door pragmatische oplossingen te vinden die het algemeen welzijn dienen. Het vraagt om gevoel voor timing, en om kunnen omgaan met ongemak, conflict en wantrouwen. Wijsheid vraagt ons ook kritisch te kijken naar onze eigen existentiële keuzes en routines die we soms te makkelijk volgen. Hier spelen de geesteswetenschappen een belangrijke rol.

 

Gnosis, de vierde vorm van kennis, verwijst naar spirituele of transcendentale kennis die verder reikt dan het hier en nu. Hoewel deze vorm van kennis in de moderne westerse wereld minder vaak wordt erkend, kan het een belangrijke rol spelen in het verbinden van mensen met een dieper gevoel van roeping en verantwoordelijkheid. Het is een existentiële vorm van kennis die ons bewust maakt van onze eindigheid en kwetsbaarheid, en die ons verbindt met iets hogers. Gnosis draait om aandacht en wat wij in ons project ‘resonantie’ noemen—het besef van het onbeschikbare, het niet-maakbare.[ix] Net als wijsheid leidt gnosis tot eenvoud en nederigheid. Frits Goldschmeding verwees in dit verband naar de filosofie van Herman Dooyeweerd, die dit het pistische aspect noemde, afgeleid van het Griekse ‘pistein’, wat ‘geloven’ betekent.

 

Kennis, ons brein en de rol van aandacht

Deze vier vormen van kennis dagen ons brein uit, en brengen vaak ongemak en zelfs angst met zich mee. In dit verband wil ik het uitvoerige werk van neuropsychiater en filosoof Iain McGilchrist noemen, die zich richt op het begrip aandacht en hoe ons duale brein functioneert. Hoewel beide hersenhelften nauw samenwerken, heeft elke helft een eigen aandachtsgebied. De linkerhersenhelft focust op controle en het opdelen van informatie in kleine, behapbare delen. De rechterhersenhelft is meer exploratief, empathisch, beter in het verdragen van tegenstrijdigheden, en gevoeliger voor de omgeving. [x]

 

Het is belangrijk om te begrijpen dat het idee dat de ene helft rationeel is en de andere emotioneel, een misvatting is. Beide hersenhelften ervaren hun eigen emoties: de linkerhelft is vaak gericht op controle en kan neigen naar angst, terwijl de rechterhelft vatbaar kan zijn voor neerslachtigheid. Uiteraard werken beide helften altijd samen, maar ze hebben verschillende functies. Ons biologische brein weerspiegelt daarmee een bredere realiteit: we zijn gemaakt voor een brede, open aandacht en niet voor een wereld van reducties en fragmentatie. De linkerhelft is ondergeschikt aan de rechterhelft.[xi]

 

Volgens McGilchrist hebben we echter te veel macht gegeven aan de linkerhersenhelft, waardoor kennis vaak wordt gereduceerd tot controleerbare feiten en meetbare data. De rechterhersenhelft, die gevoeliger is voor de omgeving en het belang van de ander, zou eigenlijk de ‘meester’ moeten zijn, terwijl de linkerhersenhelft de ‘dienaar’ is—net zoals geld: een goede dienaar, maar een slechte meester. De linkerhelft is van nature erg controlerend en overschat het eigen kennen, weigert het ‘bewust onbekwaam’ zijn, heeft hier echt last van. Kan niets met paradoxen, vage uitspraken en het sfeergevoel. De rechterhelft ziet de wereld door de bril van zijn, de linkerhelft door de bril van hebben.[xii] Het wil preciese feiten en concrete meetbare doelen. Deze moeten voortdurend worden gecontroleerd. In veel boardrooms is de linkerhersenhelft echter dominant geworden, terwijl de rechterhelft meer naar de privésfeer is verdreven.

 

Het  Verdiepte Governance-project  richt zich juist op het verleggen van deze aandacht en het ontwikkelen van nieuwe vormen van kennis die inspireren tot dienstbaarheid en vertrouwen. Soms doen we dat op onverwachte manieren, zoals het bespreken van een kunstwerk of samen een zangoefening doen, om die verschuiving in aandacht te stimuleren. Deze benadering helpt leiders om niet alleen vanuit controle en reductie te denken, maar ook vanuit verbinding en het grotere geheel.

 

Tot slot, wat voor leiderschap is nodig?

In onze boardrooms hebben we leiders nodig die niet alleen professionele expertise meebrengen, maar ook bewogen zijn door een diep gevoel van verantwoordelijkheid voor de wereld. Mensen met een brede aandacht, die empathie tonen voor hun medemens en openstaan voor andere perspectieven. Dit vraagt om een fundamentele verandering in hoe we diversiteit benaderen—niet alleen op het gebied van geslacht of etnische afkomst, maar ook in termen van expertise, levenservaring en expertise.

 

Het is geen gemakkelijke weg. We moeten afstappen van een houding die zich enkel richt op controle en beheersbaarheid, en in plaats daarvan ruimte maken voor het onbekende, voor een open toekomst, voor de ander, en voor het sacrale in het leven. Dit betekent dat we onze eigen kwetsbaarheid erkennen, en juist daarin ligt de kracht van toekomstgericht leiderschap.

 

Door de vier vormen van kennis—techné, epistèmè, phronesis en gnosis—te integreren, kunnen leiders zich beter wapenen voor de complexe uitdagingen van onze tijd. Dit brengt een verschuiving in aandacht teweeg, maakt ons exploratiever, menselijker en veerkrachtiger. Leiderschap dat minder gericht is op controle en meer op openheid voor wat nog onbekend is, zal niet alleen bedrijven transformeren, maar ook bijdragen aan een duurzamere en rechtvaardigere wereld.

 

Kennen, dienen en vertrouwen, het begint bij brede en diepe aandacht.

 

 

Eindnoten

[i] In lijn met Paul Ricoeur definieer ik vak ethiek als “Het onderzoek naar het goede leven met en voor elkaar in rechtvaardige instituties.” Zie oratie: Nullens, P. (2021). Leiden met een hart dat ziet. De bijdrage van ethisch leiderschap aan een menswaardige samenleving. Universiteit voor Humanistiek. https://www.uvh.nl/uvh.nl/up/ZyfwvqoKwqL_Oratie-Patrick_Nullens_digitaal.pdf

[ii] Rupert, J., Hengtstmengel, R., Haan, R., Goldschmeding, F., van Geest P.J.J., & Commandeur, H.R. (2015). Kennen, Dienen, Vetrouwen. Naar de bronnen van de Goldschmeding Stichting voor Mens, Werk en Economie. Goldschmeding Stichting.

[iii] De enquête, uitgevoerd begin 2023, verzamelde de inzichten van 879 respondenten uit meer dan 45 landen en 19 sectoren. Tegelijkertijd werden er een reeks rondetafelgesprekken en discussies gehouden met ongeveer 200 bestuurders en toezichthouders in steden over de hele wereld. Cf. Heidrick & Struggles. The Role of the Board in the Sustainability Area. Chicago: Heidrick & Struggles, 2023.

[iv] “Moore’s Law”, Hans Moravec; Moravec, H. (2000). In Robot: Mere Machine to Transcendent Mind. Oxford University Press

[v] “[I]n an information-rich world, the wealth of information means a dearth of something else: a scarcity of whatever it is that information consumes. What information consumes is rather obvious: it consumes the attention of its recipients. Hence a wealth of information creates a poverty of attention and a need to allocate that attention efficiently among the overabundance of information sources that might consume it” Herbert A. Simon (1971). Designing Organizations for an Information-rich World. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. pp. 37–52.   Simon 1971, pp. 40–41.

[vi] Zie onder meer Martin Heidegger, Charles Taylor; Alasdair MacIntyre, Jürgen Habermas, Michael Polanyi, Hans-Georg Gadamer, Martin, Erich Fromm, en William Barrett

[vii] Dit doen we vooral aan de hand van kwalitatief onderzoek en de Design Science Research method. Waarbij de professials samen met wetenschappers zoeken naar betere methoden, het veranderen van routines. Een van de belangrijk componenten is het stellen van andere vragen. Patrick Nullens, Blomme, Robert J., R., de Zwaan, Josephine, & Etman, Ellemiek. (2023). Ongemak in de boardroom: De weg naar nieuwe routines loopt via andere vragen. In Jaarboek Corporate Governance 2023-2024 (pp. 96–109).

[viii] Zie bij voorbeeld de zeven stappen van CSRD volgens PwC: https://www.pwc.nl/nl/themas/sustainability/esg/corporate-sustainability-reporting-directive/csrd-double-materiality-assessment.html

[ix] H. Rosa, (2019). Resonance: A Sociology of Our Relationship to the World. Polity.

[x] In het project Verdiepte Governance wordt bij het onderdeel exploratief denken, dit duale breinmodel alsook het “Trage Denken” van Daniel Kahneman gehanteerd.

[xi] McGilchrist, I. (2019). The Master and his Emissary: The divided brain and the making of the Western world. Yale University Press;  (2021)The Matter with Things: Our brains, our delusions, and the unmaking of the world. Perspectiva Press.

[xii] Sluit aan bij de humanistische filosofie en psychoanalyse van Erich Fromm (1976/2014), Een kwestie van hebben of zijn. Bijleveld.